ハニー社長の学びと気づき

先日、豊臣秀吉が最初に築いたと言われる長浜城へ、愛車のElena（テスラ モデル3ハイランド）でぷらっと一人出かけた。

朝9時前、その日の一番客だったので迷わず天守最上階へ上る。
長浜市街と琵琶湖を見渡す見事な景観だが、目を凝らすと小谷城、賤ヶ岳、彦根城、安土城まで見える。
関ヶ原もすぐそこだ。
長浜という土地が、戦国当時どれほど重要な物流拠点であったか。
美濃や越前から畿内へ抜ける、貴重な要衝であったことが、体で分かる場所だった。

その足で、小谷城の麓にある戦国歴史資料館を訪ねた。
今回の主役は浅井長政である。

長政といえば、織田信長の妹お市を正室に迎え、義兄弟でありながら越前の朝倉と手を組み、金ヶ崎で信長の背後を突いて裏切った。
そう教わってきた。
だが、経営者としてこの判断を追体験すると、私はどうにも引っかかる。
人はそんなに簡単に、義兄弟を裏切るものだろうか。
日本史ではこういう見方はしないだろうが、私はあえて中小企業経営者の目で見てみたい。

長浜から資料館へ向かう道すがら、目に入るのは羽柴でも豊臣でもなく「浅井」の名だった。
地名も、看板も。
調べると、浅井家より先に浅井郡があり、その土地の名を名乗ったのだという。
今も”長政”の祭りが続くほど、この一族は地域に根を張っていた。

ここに、経営者としての読み直しの鍵がある。
安土桃山の頃、日本海貿易は盛んで、越前は栄えていた。
朝倉の一乗谷が「越前の小京都」と呼ばれたのがその証だ。そして畿内へ抜けるルートとして、長浜は欠かせない。
朝倉と浅井は、いわば持ちつ持たれつで、コンテンツと流通の両面で利益を分け合っていた。
お互いに既得権者である。

そこへ、武力で「畿内の物流はすべて俺が仕切る」と現れたのが信長だとしたら、どうだろう。
既得権で潤い、地域へ還元し、それなりの文化と暮らしをリーダーとして支えてきた。
その仲間がコンテンツを取り上げられ、自分には「雇ってやるから安月給で辛抱しろ」と言われる。
嫁の兄であろうと、それとこれとは別の話だ。
社員も、その家族も、取引先も背負っている社長が、はいそうですかと頷けるはずがない。
徹底抗戦！
そうなっても、私は何もおかしいとは思わない。

だから、長政の裏切りは、私には裏切りに見えない。
同盟相手を守り、既得権を守る、経営者として真っ当な判断にすら見える。

ただ、そこから先に、経営者としての限界も見えてしまう。

同盟に依存することの危うさだ。
時代は変わる。
同じ状況は続かない。
現代でも企業の寿命はせいぜい50年、情報が溢れる今はもっと短いだろう。
経営者がしがみつくコンテンツの寿命と、経営者自身が第一線で戦える感性の寿命。
この二つが切れたとき、会社は終わる。
浅井家は同じコンテンツを三代続けた。
大したものだ。
だからこそ地元の名士たりえた。

だが、その「変わらなさ」こそが、落とし穴だったのではないか。

時代が変わることを、長政は予想していない。
布石を打っていない。
日本海の物流構造が信長という一点に集約されていく流れを、読めていない。
若きカリスマと称えられる人だが、経営者の目で見ると、情報力に欠けた経営としか映らない。
既得権で毎月決まった売上が入る。
外から見れば羨ましい。
だが現代に例えれば、メールもネットも使わず、通信はFAXだけ、紙と鉛筆が頼りのアナログ経営だ。
楽な分だけ、外の変化が見えなくなる。

他に打つ手はなかったのか。
心底睦まじかったお市と、後に自らの血で歴史を動かす娘たちを手放してまで、なぜ滅亡へ向かったのか。
同じ時代を生きた真田の、大勢力に対する身の処し方とは、あまりに違う。
大企業からのM&Aへの向き合い方として、少々もったいない。

さて、御社はどうだろう。
毎月決まったように入ってくる売上の裏で、その取引の構造そのものが揺らぐ気配を、掴んでいるだろうか。
今のコンテンツが、5年後も同じ重みを持つと言えるだろうか。

そして、先を妄想するのに、一人である必要はない。
むしろ、社内にいない「外の目」こそが、自分では見えない次の時代を映す鏡になる。
長政の同盟は、苦しい時に共に戦う仲間ではあっても、外の変化を教えてくれる目ではなかった。
馴れ合いの仲間と、耳の痛いことを言う相談役は、違う。

いつの時代も、生き残るのは先を読む・・・いや、先を妄想できる経営者なのだと思う。

天守から関ヶ原の方角を眺めながら、そんなことを考えた。帰りのElenaのハンドルは、いつもより少し重かった。

著者：埴岡雅則
IT導入診断士 ／ DX学校神戸校講師
身の丈ニッチ戦略で伴走支援します。

昨日、妻と久しぶりに映画を見に行った。
荒木村重を題材にした『黒牢城』だ。

正直に言えば、少し物足りなかった。
旧説に則った描き方だったからだ。

旧説では、村重は黒田官兵衛を地下牢に幽閉し、有岡城が危うくなると妻子を残して尼崎城へ逃げた愚将、として描かれることが多い。
だが私は、新説寄りの村重像のほうが、経営者として腑に落ちる。

新説

官兵衛は幽閉ではなく軟禁だった。

尼崎城へも、隠れるように逃げ出したのではなく、五百から六百の兵を連れ、次の一手のために動いた。

そう考えるほうが自然だ。
旧説はむしろ、それに気づけなかった織田方の情けなさを覆い隠すための物語なのではないか。
そう思うと、新説によるストーリーのほうが、はるかに面白い。
もっとも、時代背景がまるで違うから、そのまま現代に引くことはできない。

経営者目線の疑問

それでも私は、つい経営者の目で観てしまう。
もし現代の中小企業のCEOだったら、村重はどう判断しただろうか、と。
すると、いくつか引っかかる場面が出てくる。

一つ目。官兵衛を軟禁したとき、なぜ開城に向けて、その知恵を借りようとしなかったのか。
むろん、この時代は裏切りも寝返りも当たり前だ。
信用しきれなかったのは無理もない。
しかし後講釈で見れば、あれほどの知恵袋を牢に置いたまま使わなかったのは、いかにも勿体ない。

二つ目。尼崎城へ出たとき、有岡城に指揮官が不在になることを、もっと重く考えなかったのか。
次の指揮官は残っていただろう。
有岡城の鉄壁さもあった。
だが、自分がその場にいないことへの、わずかな甘さがあったように思えてならない。

こうして並べてみると、村重の限界が一つの形になって見えてくる。

心底信用できる右腕、知恵袋が、そばにいなかったのだ。
すべてを自分で考え、自分で決めてきた。
CEOと軍師を、一人で兼ねていた。

No.2不在は致命傷

判断にブレーキをかけるNo.2が不在だったことは、致命傷だったと思う。

そして、もう一つ見落としてはならないことがある。
それは、村重には外の味方がいなかったのか。

いや、いた。
だが、その味方の正体を見誤っていた。

高山右近も、中川清秀も、村重の部下ではない。
自らの家と組織の存続を第一に考える、いわば別組織の経営者である。

アライアンスを組んでいた毛利氏も、石山本願寺も同じだ。
彼らは、本当に苦しいときに寄り添ってくれるセーフティネットではなかった。
事実、右近も清秀も、織田方へと離れていった。

落城（倒産）

村重の落城。
今でいう倒産は、社内No.2の不在と、アライアンス依存の限界が、同時に露呈した結果だったのではないか。

これは、現代の中小企業にそのまま重なる。
社内に右腕がいない社長は、外部のつながりを頼る。
取引先、金融機関、業界の仲間。

だが、それらは平時には味方でも、会社が本当に傾いたとき、寄り添ってくれるとは限らない。
アライアンスは、セーフティネットではないのだ。

カリスマ経営の限界

カリスマには、限界がある。
私はそう思う。

さて、御社には、心底信用できる右腕・知恵袋的な存在がいるだろうか。
社内にいなければ、外部からでも構わない。
私が言いたいのは、一人で考えることの危うさである。

どれほど優れた経営者でも、行動経済学が実証してきたように、固定観念によって判断を誤ることがある。

最終的に同じ結論にたどり着くとしても、ブレーンの意見を頭に入れたうえで意思決定することは、自分自身を納得させるうえでも重要なのだ。

とはいえ、他人の意見を聞きすぎるのもいけない。
難しいのはここだ。

サンクコストに引きずられた意思決定は、往々にして良い結果に結びつかない。
また、大きな判断をするときは視点を広げ、将来の姿まで見据えて決める必要がある。

人と金を動かす最終決定者CEOの難しさであり、同時に醍醐味でもある。

新説に立って村重を見直すと、彼の優しさと強さが、より鮮明に浮かび上がる。
時代は違えど、経営判断の難しさは、旧説よりも新説のほうが、ずっと生々しく伝わってくるように思う。

映画館を出て、そんなことを妻に話したら、笑われた。
「また経営の話」と。

だが、四百年以上前の武将の判断に、今の自分を重ねてしまうのだから、仕方がない。笑！

著者：埴岡雅則
IT導入診断士 ／ DX学校神戸校講師
35年の経営経験をもとに、中小企業経営者へ生成AI活用と身の丈ニッチ戦略を伝えます。

「人が来ない」「すぐ辞める」そんな嘆きを、経営者仲間から聞かない日はない。
だが私はいつも、こう問い返したくなる。
そもそも、その雇い方でよかったのか？ と。

半世紀で世界は変わった。でも雇用だけ変わっていない。

日本はこの50年で、驚くほどグローバル化した。
輸出入の構造も、物流も、決済も、情報も、国境を意識しない時代になった。
ところが中小企業の雇用だけは、半世紀前とほぼ変わっていない。
「一人採ったら、なんでもやってもらう」。
これが今も当たり前の感覚として根付いている。

背景には法制度の違いもある。
日本は終身雇用を前提とした労働法制、アメリカは随時解雇が可能なアット・ウィル契約。
そのベースが違う以上、単純比較はできない。
しかしそれを差し引いても、もう少し変えられるのではないかと私は思う。

ホテルのドアマンはなぜ、荷物を運ばないのか。

海外のホテルに着くと、車のドアを開けてくれるスタッフがいる。
彼は荷物を部屋まで運ばない。
スーパーの駐車場で、放置されたカートを集めるスタッフがいる。
彼は店内接客をしない。
これが分業制、いわゆるスペシャリスト型雇用の姿だ。

日本の経営者の本音はこうだ。
「一人雇ったからには、できる限りたくさんの仕事をやってほしい」。
それはそうだ。私も経営者だからよくわかる。
しかし人には向き不向きがある。
苦手なことを押しつけられた人材は、やがて疲弊し、辞めていく。

かつて私は、3ヶ月で約700万円を投じて4名を採用した。
ところがその後3ヶ月で2名が退職した。
あのとき私が問い直せていなかったのは、採用の数ではなく、雇用の設計そのものだった。

「その仕事だけやってくれればいい」は、今なら実現できる。

「この仕事だけお願いしたい。でもフルタイムで雇う余裕はない」そういう経営者の本音に、今の時代はようやく応えられる環境が整いつつある。

スポットバイト等のマッチングサービスは急速に普及し、必要なときに必要なスキルを持つ人材を呼べる時代になった。
そして何より、生成AIとAIエージェントが実務で使えるレベルになってきた。

マーケティング分析、提案書作成、SNS発信、議事録・マニュアル作成、スプレッドシート編集、経費の自動仕訳、API連携による業務短縮、挙げればキリがない。
かつては「人を増やすしかない」と思っていた仕事の多くが、今はAIが担える。

利益構造を疑わずに、雇用を嘆くな。

大手企業の新卒初任給が40万円に迫るこの時代、地方の中小企業が同じ土俵で戦えるはずがない。
それでも雇うなら28万円前後は必要だ。
しかし労働分配率を考えると、その水準で「なんでもできるゼネラリスト」を求めるのは、もはや現実的ではない。

ならば発想を転換すべきだ。
その人件費負担に耐えられない利益構造なら、構造そのものを見直す。
AIやIT活用を前提とした業務設計に変える。
スペシャリスト型のスポット採用も組み合わせる。
それが、地方の中小企業が生き残るための、新しい雇用の形ではないか。

「人手不足」という言葉の裏に、本当の問題が隠れていることがある。
それは人がいないのではなく、旧態依然とした雇用の設計を疑えていないことだ。

あなたの会社の「雇い方」は、この半世紀で一度でも見直されただろうか。

著者：埴岡雅則
IT導入診断士 ／ DX学校神戸校講師
35年の経営経験をもとに、中小企業経営者へ生成AI活用と身の丈ニッチ戦略を伝えます。

スーパーマンの孤独

経営者は孤独だ。

営業も、仕入れも、会計も、人事も——すべてを一人でこなすスーパーマンである。体はシングルタスクでも、頭の中は常にマルチタスク。朝起きた瞬間から、資金繰り、取引先への対応、社員のこと、来月の売上……無数の思考が同時に走り続けている。

だからこそ、起きることがある。

「思いは強いのに、言葉にならない」

お客様に自社の価値が伝わらない。社員に経営の方向性が届かない。頭の中にあるはずのビジョンが、いざ口を開くと霧散してしまう。これは能力の問題ではない。思考が多すぎて、言語化する余白がないのだ。

壁打ち相手としての生成AI

私が35年の経営経験を経て、今もっとも強く伝えたいことがある。

生成AIは、道具ではなく鏡だ。

多くの経営者は「AIで資料を作る」「AIで文章を書く」という使い方をイメージする。もちろんそれも正しい。しかし私が伝えたいのは、もっと根本的な使い方だ。

生成AIと「壁打ち」をする。

自分の頭の中にある、まだ形になっていない思いを、とにかくAIにぶつける。「うちの会社の強みって何だろう」「なぜ自分はこの仕事をしているのか」「このお客様に本当に伝えたいことは何か」——正解がなくていい。整理されていなくていい。

AIは否定しない。評価しない。ただ、問い返し、整理し、言葉を返してくる。

その返答を読んでいると、不思議なことが起きる。自分が入力した言葉の中に、思わぬ本音が混じっていることに気づく。「あ、自分はこんなことを考えていたのか」という、静かな発見だ。これこそが、生成AIとの壁打ちの醍醐味である。

意思決定に必要な「もう一つの情報」

経営の意思決定には情報が不可欠だ。市場のトレンド、競合の動向、業界の変化——これらは当然必要である。

しかしもう一つ、見落とされがちな情報がある。

自分自身の潜在的な思いを言語化した情報だ。

どんなに優れた外部情報があっても、自分の軸が曖昧なままでは意思決定はブレる。なぜなら経営判断とは最終的に、データと自分の価値観の掛け算だからだ。

生成AIとの壁打ちは、この「自分の軸」を掘り起こす作業である。言語化された自分の思いは、ブルーオーシャン戦略の出発点になる。大手が真似できない独自のポジションは、外から探すものではなく、自分の内側から発掘するものだ。

経営者よ、まずAIに話しかけてみよう

私はDX学校神戸校で、ITに不慣れな経営者に生成AIを伝えている。

難しい操作は要らない。まず、今頭の中にある「もやもや」をそのままAIに打ち込んでみてほしい。整理しなくていい。答えを求めなくていい。

その壁打ちの中で、あなたは自分が何者で、どこへ向かうべきかの輪郭を、少しずつ取り戻していくはずだ。

経営者にとって、生成AIの真価は「仕事を速くすること」ではない。**「自分を知ること」**にある。

あなたの会社の強みを、言葉にできていますか？

著者：埴岡雅則
IT導入診断士 ／ DX学校神戸校講師
35年の経営経験をもとに、中小企業経営者へ生成AI活用と身の丈ニッチ戦略を伝えます。

「人が採れない」の前に、立ち止まってほしい

「採用に困っている」という相談を受けるたびに、私は心の中でまず一つの問いを立てる。

「そもそも、その求人は本当に必要なのか？」

もちろん、表面上は寄り添う。物理的に人手が足りない現場の苦しさは、35年間経営者として生きてきた私にも痛いほどわかる。しかし、その「採用したい」という判断の根拠を丁寧に紐解いていくと、驚くほど多くのケースで「求人そのものが間違っている」か、「そもそも求人が必要ない」という結論にたどり着く。

ここを間違えると、企業はコスト増に苦しみ、雇われた人はすぐに辞めていく。双方にとって不幸な結末だ。

まず「仕事の賞味期限」を問え——MVVの見直しが先決

私が経営者に最初に問いかけるのは、採用条件でも給与水準でもない。

「今やっているその仕事、いつまで続けますか？」

目の前の業務に追われていると、経営者は「仕事があるから人が必要」という思考に陥りやすい。しかし本来の順番は逆だ。まず自社のMission・Vision・Value（MVV）を見直し、会社がどこへ向かうのかを明確にする。その上でポジションを確定し、初めて求人を出す。

この順番を守るだけで、募集内容は劇的に変わる。具体性と将来性が言葉ににじみ出て、「この会社で働きたい」と思う人材が集まってくる。

そして、このMVVの言語化と見直しこそ、生成AIが最も力を発揮する領域だ。自社の強み・歴史・価値観を対話形式で整理し、採用コピーへ落とし込む。私が主宰するDX学校神戸校の勉強会でも、このプロセスを体験した経営者から「こんなに短時間で言葉にできるとは思わなかった」という声が後を絶たない。

「増員」の前に「生産性」を疑え

安易に増員すると何が起きるか。労務費が上がり、労働分配率が上昇し、利益は薄くなる。それだけではない。新しい人を教育するコストと時間も、既存社員の負担として圧しかかってくる。

ならば先にやるべきことがある。

既存社員の1日の動きを棚卸しすることだ。

機械でできることは機械で。ITでできることはITで。AIでできることはAIで。そして人間にしかできないことを、人間がやる。 ただ、それだけだ。

ロボットの高額な購入が難しければ、リース・外注・スポットバイトという選択肢もある。採用という「固定費化」を選ぶ前に、「変動費化」できる手段を総点検する。この思考の順番を変えるだけで、経営の景色はがらりと変わる。

経営者よ、頭を切り替える時だ

「うちはITが苦手で……」という声はよく聞く。しかし時代の変化は、経営者が想像するより、はるかに速い。

生成AIは、もはや大企業だけのツールではない。スマートフォン一台で、今日から使い始められる「経営者の右腕」だ。採用の前に、まずAIと向き合う時間を30分だけ取ってみてほしい。

あなたの会社に本当に必要なのは、新しい「人」ではなく、新しい「視点」かもしれない。

DX学校神戸校では、ITが苦手な中小企業経営者向けに生成AI活用の勉強会を定期開催しています。「まず何から始めればいいか」から一緒に考えます。

著者：埴岡雅則
IT導入診断士 ／ DX学校神戸校講師
35年の経営経験をもとに、中小企業経営者へ生成AI活用と身の丈ニッチ戦略を伝えます。

ブルーオーシャン経営を手に入れたいなら、まず「DXの本当の意味」から始めよう。

「DXを進めたい」と相談してくる経営者の、9割が同じ勘違いをしている。

「どのITツールを入れればいいですか？」

気持ちはよくわかる。
でも、その問いかけ自体が、すでに間違った地図を持って旅に出ているサインだ。

DXとは、ITツールを使うことではない

DXを正確に言語化すると、3つのステージに分けられる。

ステージ１：デジタイズ
紙をデータに変える

ステージ２：デジタライズ
業務をデジタルで効率化

ステージ３（本丸）：DX
ビジネスモデルそのものを変革

多くの経営者が「DX」と呼んでいるのは、実はステージ１・２の話だ。
ITツールを入れて業務を効率化する。
それはデジタル化の入り口に過ぎない。

DXの「X」はトランスフォーメーション、つまり変革だ。
経営そのものを変えることを指している。

ITツールを使うのが目的ではない。
デジタルを武器に、時代に合ったビジネスモデルへ変えていく経営こそが、DXの本質だ。

10年先を「妄想」する経営者だけが生き残る

では、何から始めればいいのか。
答えは意外とシンプルだ。

「10年後、どんな時代が来ているか？」を、一生懸命妄想することだ。

難しく考えなくていい。
少子高齢化はさらに進む。
AIが多くの仕事を代替する。
地方の人口は減り続ける。
そういった変化の中で、自社のビジネスは存在しているだろうか？　
存在するとすれば、どんな形で？

この問いに答えられないまま、メーカーや業者の勧めるままにITツールを導入しても、「コストの割に使えない」という結果に終わる。
私はこの光景を、何度も見てきた。

経営理念から見直す、それが本当のDXの第一歩

35年間、経営の現場で生きてきた私が確信していることがある。

ブルーオーシャンは、10年先の時代を見通した経営者にしか見えない。
そしてその経営者は、ITツールを「手段」として使いこなしている。

順番はこうだ。

まず10年先の時代を妄想する。
次に、その時代での自社のビジネスモデルを描く。
そして現在の経営理念やMVVを見直す。
その上で初めて、必要な人材とITツールを計画的に整えていく。

この順番を間違えた経営者が、「DXに失敗した」と言う。
ツールが悪いのではない。
地図なき旅に出てしまっただけだ。

生成AIは、その「妄想」を助ける最強の相棒だ

今、私が経営者に一番使ってほしいのが、生成AIだ。

「難しそう」「自分には無理」、その声もよく聞く。
でも実際に触ってみると、驚くほど素直に答えてくれる。「10年後の〇〇業界はどう変わるか？」
「うちのビジネスモデルの強みと弱みは？」
こんな問いを、経営者自身がAIと対話しながら深めていける時代が来た。

経営者が自らAIを操れるようになったとき、会社は変わる。
社員への説得力も変わる。
意思決定のスピードも変わる。

中小企業の勝ち筋は、10年先を妄想し、ビジネスモデルを描き、AIを武器に動き出すことだ。

あなたは今、10年後の自社をどう描いているだろうか？

---

著者：埴岡雅則
IT導入診断士 ／ DX学校神戸校講師
35年の経営経験をもとに、中小企業経営者へ生成AI活用と身の丈ニッチ戦略を伝えます。